国金可选消费赵中平|永辉超市:极致预期差下的龙头重估

(转自:国金证券研究所)
摘要
零售行业发生了哪些新变化?
过去零售行业竞争激烈,盈利不佳留给投资者零售业很难投资的固有印象,其背后根源于“入场费+联营制”传统模式带来的行业高度同质化问题,在渠道稀缺性不再,线上冲击到来的时代整个行业因此陷入泥潭。近两年中国已出现“以买手制为核心”的新型零售模式,在线下消费占比达70%的中国,优质线下零售龙头有望复制美国1970s后/日本1990s后的故事,成长出贡献长期高收益率,推动行业集中度提升的优秀零售公司。
永辉发生了哪些新变化?
永辉商业模式已发生根本性变革,走向精选型零售路线,新型模式具备在后消费时代长期快速增长的潜力:①货的改革:通过取消数十年入场费制度实现裸价采购,完全恢复选品话语权,降低不合理高价,增加高质量商品;加工食品重视度大大提升,顺应老龄化+少子化趋势下加工食品需求,增加获客能力。②人的改革:通过优选门店点位+新增烘焙熟食品类,核心客群已从45岁以上忠于品牌的传统群体转换为25-45岁忠于价值的年轻群体,推动客单价提升,降低对传统大牌依赖。③场的改革:避开老城区,在收入较高和年龄年轻社区开店,全面升级卖场,增加人性化服务。
永辉在胖东来式改造方面具备独特优势:
模仿胖东来模式的超市众多,但永辉超市具备独特的竞争优势:①中国人对生鲜蔬菜的钟情成为中国公司超越海外同行最佳切入口,生鲜销售占比高、获客能力强,但经营难度也最高,永辉20年全国化生鲜经营专属经验构筑难以逾越的护城河。②永辉规模优势长期赋能,对于标品,裸价采购+规模优势=更低进货价,对于自有品牌,规模优势带来代工厂更优质+成本价更低优势。③上市地位融资优势。转向胖东来模式对资金需求较高,非上市企业较难承受,这阻碍了相当多同行的模仿。胖东来式调改特点是“需要全面改,改一点是没用的”,因此门店调改费用和中央工厂建设费用带来的资金需求将相当的区域型、规模不大的竞争对手挡在门外。
风险提示
行业竞争加剧、调改门店客流量下滑、各地区消费习惯差异
目录
一、引言:市场对零售行业和永辉超市存在预期差
二、零售行业发生了哪些新变化?
2.1、线下渠道告别稀缺时代,传统模式陷入负向螺旋
2.2、线下消费占比仍达70%,优质零售供给重要性凸显
2.3、新型商超模式不断涌现,重走欧美日集中度提升之路
三、永辉发生了哪些新变化?
3.1、管理力量焕新,股权结构更迭
3.1.1、股权:名创优品成为最大股东,牛奶公司和京东逐渐退出
3.1.2、管理层:新管理团队形成,内部外部力量平衡
3.2、商业模式重大转型,迈向精选型零售
3.2.1、人货场三方面均迎来深刻改变
3.2.2、永辉在调改中独具的竞争优势
3.3、改革进度跟踪,调改效果观察
3.3.1、调改后单店模型得到明显改善
3.3.2、门店调改进度跟踪
四、风险提示
正文
一、引言:市场对零售行业和永辉超市存在预期差
当今世界已进入贸易摩擦加剧,内循环重要性提升的时代,不依赖外需就可以实现长期快速成长的消费赛道屈指可数,这样的赛道兼具防御和进攻的属性。根据我们对美国日本过去30年消费行业的复盘和比较(详细参考深度报告《美日消费变迁的启示》),零售赛道在未来的中国具备长期高速成长的可能性,且零售龙头公司高增长的机会并不需要依赖出海就可以实现。
零售龙头公司在后消费时代的成长速度高于大部分传统消费品龙头公司,成长空间主要来自于新型零售模式基础上,依靠效率提升,价格降低两大手段实现的行业集中度提升。从美日经验来看,过去30年在不考虑出海贡献前提下,日本折扣零售公司唐吉诃德、两家药妆零售店Weilcia和Kusuri均实现了20年左右年化超20%的市值增长率,远超其他传统消费品龙头低个位数的增长率水平。而同期美国也涌现了数十家线下零售巨头公司,纯依赖内需都实现了20年左右年化超15%的市值增长率,而同期宝洁、百事可乐、麦当劳等传统消费龙头公司剔除掉出海贡献后,长期市值增长率水平仅为6%-8%。
目前市场对零售行业和永辉超市均存在预期差:
第一大预期差
市场对零售行业低利润率的固有印象,掩盖了龙头公司本身在后消费时代的长期高成长潜力。优秀的零售公司如Costco净利率也只有2%左右,唐吉坷德有3%-4%,这是行业属性决定的,但这不妨碍“买手制”超市巨头通过高周转实现高ROE水平,从而实现长期利润增长,建立稳固竞争优势。中国近些年兴起的以胖东来为代表的线下零售公司,还有进军中国的奥乐齐、Costco等海外零售公司,其商业模式与过去20年中国大部分零售公司的模式均存在根本性差异,本文以及后续系列报告我们将进一步深度讨论这些定位于“买手”的新型商超模式,深度挖掘和解释其背后的竞争优势。
第二大预期差
市场对永辉商业模式变更的认知不足,新商业模式是对旧有商业模式的颠覆,新模式在后消费时代具备很强的进攻性。永辉是上市商贸零售公司中少有的已经开始深刻商业模式变革,走胖东来精选型零售路线的公司,基于此模式同旧有模式根本性的不同。
二、零售行业发生了哪些新变化?
2.1、线下渠道告别稀缺时代,传统模式陷入负向螺旋
目前中国大部分商超的模式,均建立在渠道稀缺时代带来的议价权优势上
绝大多数商超仍旧为收取进场费+联营制的商业模式,该模式起源于1990年代中国,兴盛于渠道稀缺时代。本质上是商超依靠渠道优势地位,在通过商品进销差价获取利润的方式之外,开拓了更多的利润来源。
1)进场费
进场费核心在于商品在还没售出之前,商超已获得利润,将商超的一部分盈利诉求从消费者转向供应商。进场费包含上架费、广告费、月返费、端头费等等,在渠道稀缺时代,核心地区的大型商超消费影响力明显,商品销售不成问题,各个品牌供应商为争取更核心的货架位置,愿意为大型商超支付更多的产品销售费用。商超依靠渠道优势坐享前台利润(通过商品卖出实现的进销差价)和后台利润(通过收取进场费获得的利润)。
进场费的负面影响:
①供应商将进场费转嫁给消费者,流通费率提升,终端商品价格虚高
商超增加的名目繁多的入场费,其中一部分由供应商承担,降低了部分毛利,相当部分最终推高了超市的进货价,造成终端商品价格虚高。这是中国众多商品价格高于美日等发达国家商超同类型商品的重要原因,尽管美日的租金和人力均高于中国,且相当部分供货来源也都是中国。
②进场费高低成为商超选品标准之一,而不是商品本身的受欢迎程度
进场费高低成为商品能否进入超市的关键,大牌商品依靠资金优势挤压了新兴品牌进入商超的机会,将热销和非热销的品类均摆上货架。随着商超对大牌的依赖度和进场费的依赖度提高,商超逐渐丧失引入新兴品牌或者网红爆品的动力,并且非热销商品对货架的占用进一步降低了商超的周转效率。这也是为什么以胖东来为代表的无进场费的商超品牌能够灵活上架众多网红电商品牌和非主流品牌爆品,但传统超市无法这样做的底层原因之一。
2)联营制
联营制的核心是商超不需要买断商品所有权,库存风险转移给供应商,但同时也让渡了部分商品经营权。供应商免费提供人员上门帮助整理货架,并且库存风险不需要商超承担,商超只需要提供货架位置,根据供应商的销售收入按比例收取扣点即可获得利润,因此成为多数商超选择的经营方式之一。
联营制的负面影响:
①商超逐渐丧失部分自主采购自主选品能力
既不需要承担库存风险,也无需参与商品陈列和促销的另外一面,是商品经营权的让渡。商超将一部分的选品职责交给联营商,导致自己长期无法获取部分品类的实际销售数据,缺失销售经验,逐渐对消费者需求变化变得迟钝,降低自主选品的能力。
②品牌商在货架放置过多非畅销单品
货架使用权让渡给品牌商,热销连带冷门商品的铺货方式,进一步降低了商超的周转效率。联营往往均以单品牌合作的方式进行,因此联营商只能选择将该品牌旗下的商品集体放上货架,导致一些冷门商品上期存在于商超之中,降低整体周转效率。
③商超缺少差异化,只能在同质化模式下竞争
在入场费模式基础上,所有商超的核心客户都是一样的——大品牌。因此无论是联营的品牌,还是自采的品牌,都以主流大品牌为主,因此商超行业逐步走向商品选品和商品陈列千篇一律的同质化竞争。
电商冲击+零售供给充足背景下,渠道稀缺性不再,传统模式走进负向螺旋
随着电商外卖业态的冲击,以及超市供给逐渐饱和,渠道稀缺性不再,超市客流量明显下降。2015年以来网上消费额迎来快速增长,占总体社零总额的比重不断提升至30%+水平,分流了一部分原本属于线下商超的流量,从零食到个护到家电,各个品类的消费量不同程度地转移到线上;而移动互联网发展催生下的外卖业态,进一步扩大了中小超市和夫妻老婆店的曝光机会,分流了一部分原本属于核心大商超的客流量。
在商超客流量下降背景下,传统商超模式走进负向螺旋,导致近些年中国连锁超市百强坪效不断下降,而主要上市的商超企业营收和利润也持续承压。负向螺旋的形成机制如下:
①商超商品结构同质化→通过降价吸引客流→倒逼供应商降低价格→供应商降低产品质量应对→商品质量下降→进一步抑制客流量
②商超商品结构同质化→通过增加入场费保证利润→供应商进一步将入场费转嫁→终端消费品价格提升→进一步抑制客流量
③商超产品结构同质化→试图增加特色产品+自有品牌→伤害贡献进场费的大品牌+长期缺乏自主选品能力→陷入两难
2.2、线下消费占比仍达70%,优质零售供给重要性凸显
尽管中国电商高度发达,但线下消费占比仍达70%,线下消费仍旧是占大头的刚性需求。近两年线上消费占比提升速度已明显放缓,中国线上线下消费占比基本稳固。在电商发展成熟多年后,我们发现大量细分消费品类的线下占比仍旧很高,这是由于商品本身属性和消费者天然消费习惯所决定。鲜食和软饮料线下占比超过90%,调味品、酒精饮料、零食、乳制品线下占比均超80%,线上化率较高的纸巾、服装鞋类、美容产品也有至少50%的消费发生在线下。
随着传统商超的式微和退出,正为新型优质零售商留出了广大的发展空间。传统商超模式导致的负向螺旋,导致消费者既无法买到足够具备性价比的产品,也无法买到独居特色的差异化商品,这类基本的需求将被新型零售商获取,从而推动行业集中度的进一步提升。从海外比较来看,目前中国线下零售商还依靠传统的通道式业务,体现在商品端是更高的终端价格,而存货周转效率(9%)远低于海外领先零售商(17%),不少企业面临亏损。此外中国零售商的自有产品占比远低于欧美的成熟零售市场,对于大牌的高依赖度带来的是对商品议价权的缺失。
2.3、新型商超模式不断涌现,重走欧美日集中度提升之路
新型商超模式在中国大地不断涌现,胖东来模式、Costco模式、奥乐齐模式在全国快速发展。
第一种模式是永辉重点学习的胖东来模式,门店面积3000-7000平方米,无需会员费,SKU数量在几个模式中最高,达到1万以上,商品均为小包装,自有产品销售占比达到30%,目前胖东来在中国总开店数为13家,分布在新乡和许昌两个下线城市。
第二种模式来自于美国,是Costco、山姆为代表的仓储会员模式,门店面积在三个模式中最大,购物面积达到1.5万平方米 ,需要会员费,SKU数量限制在4000左右,商品均为大包装,自有产品销售占比超过30%,目前Costco在中国总门店数量为7家,主要分布在华东地区。
第三种模式来自于德国,标榜“穷人超市”的奥乐齐,门店面积在三个模式中最小,仅有不到1000平方米,也不需要会员费,SKU数量也最少,控制在2000个以内,商品均为小包装,且自有产品比例达到80%,目前奥乐齐在中国门店数量超过60家,主要分布在上海。
随着新型零售巨头的发展,中国有望改变过去低集中度的零售格局,这也是零售龙头能够在后消费时代依靠内需长期增长的动力来源。对比中美两国,美国多个州零售商CR3份额合计至少超过35%,在部分州可以达到70%+的水平,而中国各省份零售商CR3份额只有10%左右,这是同质化过高的传统商超模式导致的必然结果。未来新型零售巨头有望通过差异化的买断式商业模式,实现集中度的持续提升。
三、永辉发生了哪些新变化?
在这样的行业新变化之下,永辉超市是少有的已迈向新型零售模式,坚定向胖东来模式学习的传统上市商超之一,零售需求端广阔,供给端积极变革,因此永辉超市成为目前我们重点研究和关注的,处在困境反转阶段,有望完全依赖内需实现长期成长的上市公司。
3.1、管理力量焕新,股权结构更迭
3.1.1、股权:名创优品成为最大股东,牛奶公司和京东逐渐退出
2024年9月,牛奶公司、京东世贸和宿迁涵邦以协议转让的方式,将股份出让给骏才国际。骏才国际获得永辉超市29.40%股权,跃升成为永辉超市第一大股东。此次交易使原第一大股东牛奶国际完全退出永辉超市的股东行列,宿迁涵邦也不再持有永辉超市股份。骏才国际背后的实际控制方为名创优品,这意味着名创优品正式入主永辉超市。
3.1.2、管理层:新管理团队形成,内部外部力量平衡
2025年3月17日,永辉超市董事会换届。股东大会上,公司创始人张轩松、张轩宁兄弟再度连任公司非独立董事。与此同时,来自名创优品方面提名的3位候选人成功当选为公司董事。其中,叶国富为名创优品创始人,张靖京是名创优品的CFO,王永平则担任名创优品独立非执行董事。永辉超市原CEO李松峰在董事换届选举中落选,且未在高级管理人员中获得职位,公司公告中也明确暂未聘任 CEO。
在第六届董事会第一次会议上,张轩松继续担任永辉超市董事长。王守诚、罗雯霞等6人获聘为公司副总裁,吴凯之出任财务总监,黄晓枫出任董秘。公司成立改革领导小组,名创优品创始人叶国富出任组长,负责统领公司改革转型工作,所有副总裁及多名核心管理人员为组员。
股权结构变化和管理力量焕新为永辉的变革提供了坚实的支撑,相对平衡化的管理权力分配,有助于管理层群策群力,民主决策,新势力的入主也有助于和创始人一同合作,面对和处理改革过程中可能出现的旧有人员利益的重新分配。
3.2、商业模式重大转型,迈向精选型零售
3.2.1、人货场三方面均迎来深刻改变
人的改变
1) 超市客群从中老年群体置换为中青年群体,支付能力更强,产品要求更高
客群置换是永辉调改关键,也是导致不同门店调改后客流表现差异的主要原因之一。过去永辉超市的客群年龄相对较高,收入水平和消费意愿更低,对于新品牌/自有品牌的接受度较低,客单价也相对较低。目前永辉优先调改的门店,以及调改后表现更好的门店大多位于当地年轻&较高收入社区附近,年轻一代人逐渐“从忠于品牌的时代向产品价值时代转换”,不再迷信大牌而是关注产品本身是永辉目标客群的特点,年轻父母推着婴儿车选购生鲜成为店内常态,年轻家庭客群占比达五成以上,进一步推动了门店客单价的明显提升。
越往下线城市,客群置换的重要性越高。一线城市客群不论年龄水平如何,整体消费能力更强,对于新品牌的欢迎度更高,因此一线城市门店调改地的客群置换难度较低,大部分消费者原本就属于精选型零售的目标客户。越往下线城市,门店客群置换的重要性越高,如何甄选符合客群要求的门店至关重要。
2)员工人数翻倍,工资上调30%,年轻人占比提升,服务质量提升
门店员工的新旧更替,是提升服务能力和人效的第一步,长期有效的业绩激励,才能促成优质服务的有效循环。永辉调改后的门店整体人数均实现翻倍,主要由两大诉求导致,第一是加工食品(包括烘焙、熟食)的重视度提升,带来了更多的员工需求,第二是服务质量提升的需求,原本受困于经营压力,门店员工数量已达到过渡缩减状态。员工人数翻倍之外,整体工资涨幅达到30%,并且加入门店利润分成的激励。在门店业绩不断向好的方向上,这样的机制可以实现正向循环,更高的收入和利润进一步保障了更好的服务。
越往下线城市,员工收入提升激励程度越高,服务差异化优势或越明显,但不宜过度夸大服务在精选型零售中的影响。以2022年胖东来超市员工工资为例,处长及以下员工工资均低于1万元,这样的工资水平在一线城市的吸引力低于下线城市,这也导致一线员工年轻化比例低于下线城市,对服务效率产生一定影响。但是越往下线城市,激励程度越明显,因为大零售行业的员工工资平均水平并不高,一旦实现正向循环,精选型零售企业可以在大部分下线城市招到行业最优质的员工。但我们认为精选型零售的核心仍旧是产品,不宜过于放大或神化服务的影响力,服务可以成为优质产品的补充剂,而优质服务的形成相当程度依赖于制度的建设。
货的改变
1) 超市恢复完全自主选品权力,告别入场费模式,热门商品占比提升
取消入场费,全部裸价采购是一场深刻的改革,直接促成80%货品的更换,根本上是超市自主选品权力的恢复。过去依赖入场费的模式,导致选品标准从产品质量本身转向入场费高低,进一步导致超市过度依赖KA品牌,货架上出现冷门商品占据大量货架的情况。裸价采购给予超市完全自主的商品选择权,在商品供给充分,竞争激烈的时代,选择真正受消费者欢迎的商品,是超市存活的根本。
永辉经调改门店下架原有80%-90%的商品,和胖东来商品的重合度达到60%以上,商品结构从原来三线四线甚至五线六线商品切换到“一二线+自由商品+网红趋势产品”为主的结构,背后是供应商的大规模更换以及入场费的取消。而能否实现完全取消入场费,对商品进行大面积更换,是商超与已有利益的切割,这是一道跨越难度较高的隐形护城河,大部分传统商超将被挡在墙外,或者无法迅速跟进。
2)加工食品地位明显提升,成为引流和提升毛利的重要品类
加工食品在胖改中得到明显重视,烘焙熟食区成为仅次于生鲜蔬菜的引流品类,这顺应了中国老龄化、少子化的长期趋势。随着中国老龄化率提升和少子化趋势的发展,加工食品(烘焙、熟食)在人们日常生活中的重要性将得到明显提升,而这部分需求由于即时性强(电商无法及时供给),单次消费金额低(外卖运费敏感性高),无论是电商还是外卖都无法替代线下超市的独特供给作用。
加工食品具备需求刚性+高周转特点,可以明显提升超市整体经营质量。过去传统超市的熟食烘焙大多为外包,现场制作比例低,产品质量低,相当多需求被专业烘焙店和街边熟食店所取代,永辉大力加强了烘焙供应链建设,烘焙产品质量明显提升,可对标专业烘焙店,而熟食根据各地特色提供差异化供给(北方有卤菜、川渝重视麻辣、广东福建有海鲜),此外烘焙区形成了制度化的打折促销活动,当天制作的烘焙产品在晚上会打折出售,有效促进了产品的动销。目前加工食品已成为调改店最重要的品类之一,销售占比高,动销好,也明显提升了超市客流量。
3)开启自有品牌时代,逐步降低大众商品依赖度,通过供应链创造利润
开启自有品牌时代,向供应链要利润,推进差异化竞争。自有品牌相比大众品牌商品具备两个优势:第一是潜在更高的利润率,直接对接制造工厂,去掉多余的中间流通环节,可以在保证制造质量基础上,进一步提高商品性价比;第二是更大的商品差异度,体现在两个方面,其一是完全的产品开发权限,可以创造、改造或者复制市场上的热门产品,不完全受限于品牌方,其二是消费者无比价基础,自有品牌的商品仅在超市内部售卖,消费者无法通过其他渠道进行比价,降低消费者价格敏感度,避免直接的价格战。总结一句话,只售卖在价格上致胜的标品或者独一无二的非标品。
永辉调改店的自有品牌已覆盖包括零食、调味品、杂粮、啤酒、白酒等多个品类,总体占比达到10%,而胖东来产品的销售占比在大多数门店为个位数。目前永辉超市的自有品牌产品和调改前的自有品牌有几个明显改变:第一,产品开发质量提升,向胖东来学习,甚至部分商品质量已超过胖东来;第二,产品包装设计极简化,提升设计品味;第三,摒弃了原有的多个自有品牌共同存在的方式,一律统一为“永辉优选”,聚焦在一个品牌上,提升核心品牌的影响力。
场的改变
1) 精选门店点位,停车场配套重要性提升,周边社区收入年龄结构成重点
改造优势点位门店,淘汰位置不佳门店,创造明星门店,促进整体门店质量的优胜劣汰。胖东来模式下,单个门店具备很高的销售天花板,2023年中国超市百强榜中胖东来以12家门店和46亿元的营业收入上榜,其单店收入3.83亿元,仅次于Costco,位列全国第二。永辉调改的目标是精选高潜力门店,一个明星门店的收入可以抵上多个普通门店,目前永辉经调改且表现优异的门店,基本均具有以下特点:①较大的停车场配套②周边社区收入水平在当地较高,且年轻家庭占比高③处在重要交通枢纽。一个好的区位选择,为未来门店长期收入的提升奠定了重要基础。
2)以提升购物体验为核心,重新设计卖场
本次调改后,永辉超市的卖场变化很大,购物体验感提升。卖场的改变内容较多,包括:①取消强制动线,调整为开放式动线,消费者购物自由度提升②调低货架高度,所有商品均更容易被看到和获取③光线明显升级,射灯使商品观感明显提升④加装大型新风系统,卖场空气清洁度提升⑤增加血压仪、母婴室等便民设施,人性化服务增加等等。
3.2.2、永辉在调改中独具的竞争优势
目前全国都兴起了胖东来式改造,上市和非上市的/全国和区域性的/知名和不知名的商超,均有尝试进行自主的胖东来式改造,我们认为永辉超市在此轮胖改中具备几项独特的竞争优势,这是永辉能够顺利通过胖东来式改造建立竞争优势,抵御同类型模式冲击的核心基础。
长期全国化生鲜经营铸就的护城河——生鲜是精选型零售中最具差异化的武器
1) 生鲜经营特点——线下获客能力最强,经营难度最高
生鲜经营是商超在中国实现全国化扩张所必须迈过的技术门槛,得生鲜者才有得天下的门票。生鲜吸引线下客流的能力最强,在胖东来的销售占比超过50%(其中也包括熟食+烘焙,但传统的蔬菜水果占比更高),但同时品类最丰富、非标准化程度最高、天然损耗率也是最高,且生鲜供给端相当分散,因此是商超最难经营的品类。对于大部分新晋品牌和海外品牌来说,在中国经营生鲜是一门需要多年积累才能学到的本领,即使是对于区域型成熟商超来说,全国区域的生鲜经营方法也超出了区域性经营的历史经验。
2)生鲜在精选型零售中的地位——没有高质量的生鲜供给,很难站稳精选型零售
没有能力稳定提供新鲜丰富质优的生鲜产品,很难站稳精选型零售赛道。中国人对生鲜蔬菜的钟情,成为中国精选型零售公司超越海外同行的最佳切入口。不同于奥乐齐和盒马NB的平价模式,胖东来精选型零售的基本原则是保证产品本身的高质量,而生鲜是一个最容易体现出质量差异的品类,不同商家之间生鲜的口味、新鲜度差异比大部分日用品都明显的多,这也决定了做不好稳定高质量的生鲜供给,很难在消费者心中建立精选型零售定位。
生鲜经营的先发优势明显,做不好容易陷入负向循环,这也决定了精选型零售在中国将是一条人烟稀少的赛道。和大部分其他消费品不同,经营好生鲜对商超本身运营体系的依赖度,要高于对供应商的依赖度。其他消费品通过对供应商的筛选和把关,可以明显提升已有货品的质量,而生鲜经营则不同,即使筛选出了优质供应商,若做不好中间流通环节的精细化管理,最终也会造成商品质量的下降。因此对于一些生鲜经营不成熟的商超来说,可能进入这样的循环:生鲜供应链不成熟→卖的越多亏的越多→控制生鲜供给→货品经常缺货→影响消费者口碑→压制客流量→生鲜周转率下降→恶性循环,从而倒逼他们走向平价模式的竞争。而对于有天然优势的永辉超市来说,更高的客流量进一步加强了生鲜的周转,从而继续提升生鲜新鲜度和质量,更加站稳精选型零售的稀缺地位。
3)永辉如何铸就生鲜护城河
①20年全国农产品流通信息库,为全国化高效经营托底
永辉生鲜长期坚持自营为主,生鲜自营占比超过90%,20多年来永辉组建了一支超千人的生鲜买手,长年驻扎在各生鲜产区。通过20多年的生鲜经营,永辉积累了所有农产品的产地信息数据库、经营数据库,这些数据信息可以很好帮助永辉获取到全年农产品在各个城市、区域、县城的分布,农产品的品质、上下市时间、周期、覆盖范围等等。
②全国&全球直采供应链,实现全年反季节和特色生鲜供应
永辉采用长短半径融合的采购模式,在全国一共建设了600个直采基地,产地源头仓涵盖福建黄瓜鱼、云南叶菜、山东仓、河北鸡蛋仓(馆陶/辛集)、香蕉加工/芒果加工仓、东北盘锦大米基地等。对于生鲜品类而言,在产销方面常常受到季节性限制,而永辉长半径的生鲜采购模式则强化了永辉在反季瓜果蔬菜方面的市场供应优势。
作为“以生鲜为基础,以客户为中心”的科技零售平台,永辉超市近年来持续推进“生鲜全球化源头直采的战略”,搭建海外供应链资源网,强化与头部企业合作。截止目前,永辉生鲜全球直采供应链已覆盖超23个国家,产品SKU数近500支,包括水果、干货、水产、肉禽等多个品类。
③供应链效率保证更短的运送时间,提升产品新鲜度
物流方面永辉是目前物流投资最大、覆盖网络最广的线下商超企业之一,2024 年全国物流作业总额达416亿,支撑全渠道零售及第三方业务增长。物流中心覆盖全国29个省市,总运作面积77万平方米,自有员工2154人,拥有30个物流中心,包括20个常温配送中心、10个定温配送中心。
规模优势带来的护城河——无论是标品还是非标品(自有品牌)均明显受益
1)规模优势赋能标品——裸价采购+规模优势=更低的进货价
精选型零售中标品的战略核心就是要足够便宜,标品价格不高于其他商超,最好做到区域最低。裸价采购是实现价格优势的第一步,买断制模式天然可以提供低于“入场费模式”的销售价格。而规模优势是第二步,同样规格的商品,销售量更高的商超可以拿到更低的进货价,这是行业的竞争法则。永辉超市的裸价采购改革可以把一部分无法完全改革的商超挡在门外,而规模优势可以进一步带来对大多数标品的议价权优势。当然这种议价权优势不会均等体现在所有商品上,销售量越高的商品,永辉超市的议价权优势越大。
2)规模优势赋能自有品牌——代工厂更优质+成本价更低
精选型零售中非标品的战略核心是“只有我有+质价比高”。市场上代工厂之间的质量差异明显,尤其对于精选型零售商来说,最优质的代工厂才是最好的合作伙伴,永辉超市明显的规模优势可以带来更多的选择权,有利于在调改的初始阶段就能建立起和优质供应商的合作,继而实现正向循环。而规模优势在代工端的价格方面依然拥有明显的议价权,即使有竞争对手和同样的代工厂合作,规模优势也可以保证永辉自有品牌更低的成本价。
上市地位带来独特的融资优势,更好应对深度调改带来的资金需求
完全转向胖东来模式对资金量需求较高,非上市企业较难承受,这阻碍了相当多的同行进行模仿。尽管胖东来模式已经存在多年,但历史上模仿的同行很少,尽管目前距离胖东来模式爆火已过去超2年,但各地的区域性超市仍旧少见彻底转向胖东来模式的玩家,更多是选择胖东来模式的一部分进行学习,背后原因离不开调改对资金的高需求。
资金需求主要来源于门店调改费用和中央工厂建设费用。胖改门店调改的特点是“要改需要全面改,改一点是没用的”,全面提升烘焙和熟食的质量,全面改变超市的布局,全面改变商品的结构,这些涉及面很广的改革总体对资金需求量很高,而高质量烘焙和熟食的供应链,离不开自有中央工厂的支持,这方面的建设对于传统超市来说是一个全新的不小的支出。因此永辉的上市地位,为调改提供了更好的融资优势,保证调改的持续进行,同时也将一部分区域型、规模小的竞争对手挡在门外。
3.3、改革进度跟踪,调改效果观察
3.3.1、调改后单店模型得到明显改善
调改后的永辉超市门店,收入利润均迎来明显提升。我们建立了模拟调改前后效果差异的门店模型,数据参考了永辉公布的门店调改报道,由于门店遍布全国,因此单个模型不代表整体情况,但可帮助从门店收入成本结构端,理解调改推动业绩转好的逻辑。
从门店模型角度,我们认为有5点重要信息:
1) 由于调改前还存在后台毛利率,因此调改后毛利率并未明显提升,但存在提升空间
尽管毛利率总体并未提升,但消费者端的体验是原有商品价格的稳定甚至下降。因为采用裸价直采模式,永辉可以按照更低价格购进,并且保证一定的毛利率水平。我们认为随着调改的继续,核心大单品的采购价在规模优势之下有望继续下降,毛利率有望得到提升。
随着自有产品比例未来的持续提升,毛利率还有上升空间。目前自有产品价格占比较低,自有产品打造处于初始阶段,随着自有产品比例的上升,毛利率也将有望进一步提升。
2) 尽管员工人数明显提升,但不影响门店实现较高利润率,员工人数长期仍有优化空间
尽管员工人数和工资明显增加,但只要实现较高的客流量和客单价,仍旧可以实现较高的门店利润率。我们预计未来门店员工仍有优化空间,目前处于调改初期,充分人员配置可以保证更好服务效果,随着人力培训逐渐成熟,人员数量有望实现下降。
3) 利润分成机制的建立,同时保证了员工激励和门店的合理盈利
门店利润分成对员工工资提升的贡献明显,工资收入迎来两次提升。调改前缺失利润分成机制,导致员工与门店业绩绑定不足,分成机制的建立将有利于提升服务效果和员工待遇,同时门店也可达到较高利润率水平。
4)新调改门店折旧费用较高,此项费用也是未来门店提利润率的重要来源
商超初次建造或者调改阶段的折旧费用最高,后期新增投入较少,未来折旧费用占比有望迎来稳定下降,为门店释放利润提供空间。
5)商超调改门店业绩弹性明显,利润增长比例远高于营业额增加
商超的固定成本主要是租金、人工、折旧等,随着营业额的增长,固定成本占比的下降明显,因此导致利润增长弹性明显高于营业额增加的比例。
3.3.2、门店调改进度跟踪
截止2025年6月3日,永辉超市总门店数为618家,调改开业门店94家,占目前现有门店比重为15.2%,2025全年预计关闭250-350家门店,6月底前预计调改门店突破124家,7月底前预计调改门店突破150家,覆盖城市60座。
四、风险提示
1)行业竞争加剧风险:线下其他调改商超和线上即时零售竞争对手的加入,可能加剧行业的竞争
2)调改门店客流量下滑风险:调改门店前期受益于胖东来网红效应,后期随着网红效应减弱,可能对单店客流量产生影响
3)各地区消费习惯差异带来的风险:胖东来建立在熟食+烘焙基础上的商超模式,需要匹配各地的饮食习惯,由于全国各地饮食习惯的不同,可能对不同地区调改店的表现产生影响
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